Über Belastung reden — ohne Schwäche zu zeigen?

Wir verlangen von Führungskräften Stärke und von Mitarbeitenden Offenheit. Wir wollen Chefs, die „auch mal Schwäche zeigen", aber bitte nicht zu viel, nicht zu oft und auf keinen Fall dann, wenn es gerade stressig ist. Wir reden über Mental Health, aber meinen damit meistens die anderen. Das passt nicht zusammen. Und ich glaube, es ist Zeit, dass wir ehrlich darüber reden, warum.

Die Lücke zwischen Reden und Meinen

In fast jedem Unternehmen gibt es mittlerweile ein Mental-Health-Angebot. Ein Workshop. Ein Plakat. Eine Hotline-Nummer auf dem Schwarzen Brett. Die Botschaft ist klar: Wir nehmen psychische Gesundheit ernst. Aber dann ist Freitagabend, das Projekt brennt, und der Kollege, der sagt „Ich kann nicht mehr", bekommt zu hören: „Wir sitzen alle im gleichen Boot."

Das Problem ist nicht, dass wir nicht über Mental Health reden. Wir reden sogar ziemlich viel darüber. Das Problem ist, dass wir es als Thema behandeln — und nicht als Realität. Als etwas, das in Workshops stattfindet, nicht in Meetings. Als etwas für Betroffene, nicht für alle.

Was ich selbst gelernt habe

Ich habe als Redaktionsleiter ein Team von über 40 Menschen geführt. Und wenn ich ehrlich bin: Ich habe lange nicht verstanden, was es bedeutet, für die psychische Gesundheit eines Teams mitverantwortlich zu sein. Ich dachte, es reicht, ein offenes Ohr zu haben. Ansprechbar zu sein. „Meine Tür steht immer offen" — der Klassiker.

Aber eine offene Tür nützt nichts, wenn die Kultur dahinter signalisiert: Belastung ist Privatsache. Wenn im Teammeeting nie gefragt wird, wie es den Leuten wirklich geht. Wenn „viel zu tun" als Statussymbol gilt und nicht als Warnsignal. Dann bleibt die Tür zwar offen, aber niemand geht hindurch.

Das Paradox der Führung

Hier wird es kompliziert: Führungskräfte sollen Vorbild sein. Sie sollen zeigen, dass es okay ist, über Belastung zu reden. Gleichzeitig sollen sie Stabilität ausstrahlen. Das Team soll sich sicher fühlen. Wenn der Chef sagt „Ich bin am Limit", ist die Reaktion selten Respekt — sondern Verunsicherung.

Ich habe erlebt, wie Kollegen in Führungspositionen zusammengebrochen sind. Nicht spektakulär, nicht plötzlich. Langsam. Leise. Weil sie jahrelang das Bild aufrechterhalten haben, dass alles unter Kontrolle ist. Weil sie glaubten, dass Führung und Verletzlichkeit sich ausschließen.

Das ist falsch. Und es kostet uns gute Menschen.

Was sich ändern muss — und was ich mir vornehme

Ich glaube nicht, dass die Lösung in noch mehr Workshops liegt. Die Lösung liegt in Alltagskultur. In kleinen Momenten, die sich aufsummieren.

Zum Beispiel: In einem Teammeeting nicht nur zu fragen „Was steht an?", sondern „Wie geht es euch mit der aktuellen Auslastung — ehrlich?" Und dann die Antwort aushalten, auch wenn sie unbequem ist.

Zum Beispiel: Als Führungskraft nicht „Ich bin am Limit" sagen, wenn man nicht bereit ist, die Konsequenz zu tragen — aber sagen können: „Die letzten Wochen waren intensiv, ich achte gerade bewusst auf meine Grenzen." Das ist keine Schwäche. Das ist professionelle Selbstführung.

Zum Beispiel: Aufhören, Dauerstress als Normalzustand zu akzeptieren. „Das ist halt die Branche" ist kein Argument — es ist eine Ausrede, die wir seit Jahren benutzen, um nichts ändern zu müssen.

Warum mir das Thema wichtig ist

Ich habe erfahren, was es bedeutet, wenn Isolation und Druck überhandnehmen und niemand da ist, mit dem man offen reden kann. Diese Erfahrung hat mich verändert. Sie hat mir gezeigt, dass Gespräche — echte, ehrliche Gespräche — nicht selbstverständlich sind. Und dass wir aktiv dafür sorgen müssen, dass sie stattfinden.

Deshalb spreche ich darüber. Nicht weil ich Experte für Psychologie bin — bin ich nicht. Sondern weil ich glaube, dass wir mehr Menschen brauchen, die den Anfang machen. Die sagen: Ja, auch ich kenne das. Und nein, das macht mich nicht weniger kompetent.

Im Gegenteil.

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