Was mich 2,5 Jahre Redaktionsleitung gelehrt haben

Im Oktober 2023 wurde ich Leiter der Sportredaktion der Ruhr Nachrichten. Ich war Mitte 20, hatte nie ein Führungsseminar besucht und war plötzlich verantwortlich für 9 Festangestellte, über 30 freie Mitarbeitende, das Tagesgeschäft und die strategische Ausrichtung einer ganzen Redaktion. Im Februar 2026 habe ich die Rolle abgegeben und bin ins Management gewechselt. Dazwischen liegen fünf Lektionen, die in keinem Lehrbuch stehen.

1. Du wirst nicht als Führungskraft geboren — du wirst es durch Fehler

Mein erster Instinkt als neuer Redaktionsleiter war: alles besser machen. Schneller entscheiden. Klarer kommunizieren. Mehr Kontrolle. Das Ergebnis: Ich habe in den ersten Wochen Entscheidungen getroffen, ohne mein Team zu fragen. Ich dachte, das sei Führung — schnell sein, entschlossen sein, Richtung vorgeben.

Es war das Gegenteil. Mein Team fühlte sich übergangen. Erfahrene Kollegen, die seit Jahrzehnten in der Redaktion arbeiteten, fragten sich, warum der Neue alles umkrempeln will, ohne sie einzubeziehen. Und sie hatten Recht.

Die Lektion: Führung beginnt nicht mit Antworten, sondern mit Fragen. Und die wichtigste Frage lautet nicht „Was müssen wir ändern?", sondern „Was habt ihr schon versucht?"

2. Vertrauen aufbauen dauert Monate — es zerstören Sekunden

Es gibt diesen Moment, den jede Führungskraft kennt: Jemand kommt mit einem Problem zu dir, und du weißt, dass du nicht sofort eine Lösung hast. Der Reflex ist, trotzdem eine zu liefern. Irgendetwas sagen. Souverän wirken.

Ich habe gelernt, dass „Ich weiß es gerade nicht, aber ich kümmere mich" mehr Vertrauen aufbaut als jede schnelle Antwort. Menschen spüren, ob du ehrlich bist oder performst. Und in einer Redaktion, in der Glaubwürdigkeit das Kernprodukt ist, kann man sich interne Unglaubwürdigkeit nicht leisten.

Was Vertrauen dagegen sofort zerstört: Über Mitarbeitende reden statt mit ihnen. Ich habe einmal den Fehler gemacht, eine Kritik an einer Kollegin gegenüber einem Dritten zu äußern, bevor ich sie selbst angesprochen hatte. Es hat Wochen gedauert, das wieder geradezubiegen. Zu Recht.

3. Die besten Ideen kommen selten von oben

Als Redaktionsleiter hatte ich die strategische Verantwortung. Ich sollte die Richtung vorgeben. Aber die besten Ideen, die wir in meiner Zeit umgesetzt haben — neue Formate, andere Erzählweisen, digitale Ansätze — kamen fast nie von mir. Sie kamen von den Leuten, die jeden Tag an der Front arbeiten. Die mit den Lesern in Kontakt sind. Die wissen, was funktioniert und was nicht.

Meine Aufgabe war nicht, die besten Ideen zu haben. Meine Aufgabe war, einen Raum zu schaffen, in dem gute Ideen entstehen können. Und das bedeutet konkret: regelmäßige Formate für Austausch, eine Kultur, in der auch verrückte Vorschläge willkommen sind, und vor allem — nicht jede Idee durch einen Kosten-Nutzen-Filter jagen, bevor sie atmen kann.

4. Konflikte sind kein Bug — sie sind ein Feature

Ich hasse Konflikte. Wirklich. Mein natürlicher Instinkt ist Harmonie, Konsens, Ausgleich. Als Führungskraft ist das eine Schwäche, wenn man sie nicht reflektiert. Denn Teams, in denen niemand widerspricht, sind keine harmonischen Teams — es sind stumme Teams.

Die produktivsten Phasen meiner Redaktion waren die, in denen wir gestritten haben. Nicht persönlich, nicht verletzend — aber inhaltlich hart. Über Themen, über Prioritäten, über die Frage, was guter Journalismus bedeutet. Diese Reibung hat bessere Ergebnisse produziert als jeder harmonische Konsens.

Was ich gelernt habe: Der Job einer Führungskraft ist nicht, Konflikte zu vermeiden. Es ist, den Rahmen zu schaffen, in dem sie konstruktiv stattfinden können. Und danach klar zu entscheiden.

5. Du bist ersetzbar — und das ist gut so

Die unbequemste Wahrheit: Wenn dein Team ohne dich nicht funktioniert, hast du keinen guten Job gemacht. Du hast dich unentbehrlich gemacht. Das fühlt sich gut an, ist aber das Gegenteil von guter Führung.

Als ich die Redaktionsleitung abgegeben habe, lief die Sportredaktion weiter. Nicht weil ich unwichtig war — sondern weil wir gemeinsam Strukturen aufgebaut hatten, die nicht an einer einzelnen Person hängen. Prozesse, die funktionieren. Ein Team, das eigenständig entscheidet. Stellvertretungen, die wirklich vertreten können.

Das ist das größte Kompliment, das man als Führungskraft bekommen kann: dass es auch ohne einen geht. Es bedeutet, dass man seinen Job gemacht hat.

Was bleibt

Zweieinhalb Jahre Redaktionsleitung haben mich mehr über mich selbst gelehrt als über Journalismus. Ich habe gelernt, dass Zuhören eine aktive Entscheidung ist. Dass Verletzlichkeit und Autorität sich nicht ausschließen. Dass gute Führung weniger damit zu tun hat, Recht zu haben, und mehr damit, Raum zu geben.

Und ich habe gelernt, dass man Fehler machen darf — solange man sie nicht wiederholt und den Mut hat, darüber zu sprechen. Auch öffentlich. Auch hier.

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